Le simple fait de se poser la question est assez symptomatique. Imaginez le sentiment d’être à 35 000 pieds dans les airs et ignorer si la personne aux commandes sait où elle s’en va. Pire encore, si elle est réellement en maîtrise de l’appareil. Que font les compagnies aériennes pour rassurer les passagers et leur démontrer que le service est sécuritaire et courtois? Une pratique simple, devenue aussi commune que de servir le repas : le commandant communique avec ses passagers. En début de vol, il dit bonjour aux passagers, les informe des conditions atmosphériques, de la distance, de l’altitude, de la vitesse, de la destination exacte, de l’heure prévue d’arrivée, etc. Des informations en apparence simples, mais qui font comprendre aux gens qu’ils ont raison d’avoir confiance.
Dans beaucoup d’entreprises, les dirigeants négligent de communiquer ces détails. Dans ce contexte, comment peut-on s’attendre à ce que des employés aient confiance, soient engagés et mobilisés s’ils n’ont pas le sentiment de savoir où le capitaine s’en va, quel chemin il compte prendre et l’heure approximative d’arrivée? Tout cela s’appelle une planification stratégique. Ce n’est pas tout de la faire, il faut la communiquer.
Vous aurez raison de dire que je prêche pour ma paroisse. Relationniste de formation, je vois mon rôle beaucoup plus stratégique que de simplement exécuter la production de dépliants ou encore de me faire l’intermédiaire entre la direction et les médias, même si cela fait aussi partie du métier. Les spécialistes en communication devraient être les chiens de garde de la cohérence entre ce que l’organisation veut être (vision, mission, valeurs, positionnement) et les impacts des actions posées ou des décisions prises sur la perception que les parties prenantes en ont. La perception de l’autre est sa réalité. Il peut donc y avoir un écart réel entre l’organisation souhaitée (planification stratégique) et l’organisation réelle lorsque la perception des gens n’est pas bien analysée. Et attention aux idées préconçues ou aux conclusions hâtives. Vous connaissez le proverbe « le diable est dans les détails »? La perception des gens est remplie de subtilités et ce sont souvent ces subtilités qui sont la clé du succès des stratégies de communication. Lorsqu’on ne les maîtrise pas, il y a risque de dérapage. N’est-ce pas majeur dans un contexte où les faux pas des entreprises font le tour des communautés du web 2.0 à la vitesse grand « V » au carré?
Réduire la fonction des communications à la réaction en temps de crise est également une erreur qui, selon moi, se compare à confondre gestion de la qualité et traitement des plaintes. Autrement dit, si l’entreprise néglige de gérer sa qualité, il aura beaucoup de plaintes à traiter et vice et versa. Le même principe s’applique aux communications : mieux elles sont gérées, moins il y aura de crises.
Dans beaucoup d’entreprises, les dirigeants négligent de communiquer ces détails. Dans ce contexte, comment peut-on s’attendre à ce que des employés aient confiance, soient engagés et mobilisés s’ils n’ont pas le sentiment de savoir où le capitaine s’en va, quel chemin il compte prendre et l’heure approximative d’arrivée? Tout cela s’appelle une planification stratégique. Ce n’est pas tout de la faire, il faut la communiquer.
Vous aurez raison de dire que je prêche pour ma paroisse. Relationniste de formation, je vois mon rôle beaucoup plus stratégique que de simplement exécuter la production de dépliants ou encore de me faire l’intermédiaire entre la direction et les médias, même si cela fait aussi partie du métier. Les spécialistes en communication devraient être les chiens de garde de la cohérence entre ce que l’organisation veut être (vision, mission, valeurs, positionnement) et les impacts des actions posées ou des décisions prises sur la perception que les parties prenantes en ont. La perception de l’autre est sa réalité. Il peut donc y avoir un écart réel entre l’organisation souhaitée (planification stratégique) et l’organisation réelle lorsque la perception des gens n’est pas bien analysée. Et attention aux idées préconçues ou aux conclusions hâtives. Vous connaissez le proverbe « le diable est dans les détails »? La perception des gens est remplie de subtilités et ce sont souvent ces subtilités qui sont la clé du succès des stratégies de communication. Lorsqu’on ne les maîtrise pas, il y a risque de dérapage. N’est-ce pas majeur dans un contexte où les faux pas des entreprises font le tour des communautés du web 2.0 à la vitesse grand « V » au carré?
Réduire la fonction des communications à la réaction en temps de crise est également une erreur qui, selon moi, se compare à confondre gestion de la qualité et traitement des plaintes. Autrement dit, si l’entreprise néglige de gérer sa qualité, il aura beaucoup de plaintes à traiter et vice et versa. Le même principe s’applique aux communications : mieux elles sont gérées, moins il y aura de crises.
Il ne faut pas croire que les crises, même si elles sont bien gérées, sont sans conséquence. Elles laissent toujours certains dommages collatéraux et finissent toujours par coûter plus cher. En effet, lorsque la prévention est bien faite, elle coûte généralement moins cher que la réparation. Entretenir de bonnes relations avec ses publics de façon durable exige une approche proactive bien plus que réactive et il faut cesser de sortir sa calculatrice seulement au moment où il y a des investissements à faire. Il faut aussi évaluer ce que la non-prévention et la gestion de crise évitable ont coûté ou pourraient coûter. Si quelqu’un a entendu parler d’une VAN (valeur actualisée nette) de projets de communication, cela m’intéresse.
Cette fonction de gestion stratégique devrait être sérieusement considérée au sein de la direction, dans une approche globale et continue. Après tout, le capital le plus durable d’une entreprise ne devrait-il pas être celui de la marque, de l’image, de la réputation, de la confiance et de la fidélité de sa clientèle, de ses partenaires et employés?
Cette fonction de gestion stratégique devrait être sérieusement considérée au sein de la direction, dans une approche globale et continue. Après tout, le capital le plus durable d’une entreprise ne devrait-il pas être celui de la marque, de l’image, de la réputation, de la confiance et de la fidélité de sa clientèle, de ses partenaires et employés?
